Придумай, як бути

Коли компанія розпочала підбір кандидатів на посаду начальника відділу маркетингу  і реклами, консультанти порекомендували  керівництву  вдатися  до  такого методу  оцінки претендентів, як кейсове інтерв’ю.

Фахівці  сформулювали  гіпотетичні  ситуації  і  визначили  найбільш  прийнятні  варіанти  відповідей.  Після чого  кожному  з  претендентів  пропонувалося  вирішити ці  завдання.  На  роботу  ж  найняли  того,  хто  впорався найкраще. Проте вже через чотири місяці новий співробітник, що не продемонстрував вражаючих результатів за час роботи в компанії, зажадав значного підвищення зарплати. А через півроку він звільнився, образившись на «нехороших» начальників, що відмовилися розглядати це питання до моменту розробки новачком концепції просування на ринок одного  з  нових  продуктів.  Тобто  компанія  нарвалася  на «пустишку»,  «професійного  будівельника  кар’єри»,  який навчився  прекрасно  проходити  співбесіди  і  вирішувати кейси. Такі досвідчені в справі вирішення кейсових задачок персонажі серед претендентів зустрічаються досить часто. А в тому, що таким людям з сумнівною професійною компетенцією вдається вдало працевлаштуватися, нерідко винні самі  працедавці,  що  припускаються  помилки  при  використанні такого методу оцінки.

 Правильний вибір

Кейсове інтерв’ю, яке є оцінкою того способу, яким претендент вирішить змодельовану проблемну ситуацію, має низку переваг. Основна з них – можливість оцінити рівень навичок  вирішення  складних  ситуацій  з мінімальним  ризиком  отримання  соціально-бажаних  відповідей.  Проте слід враховувати, що у відірваній від життя ситуації практично завжди недостатньо  інформації для  її адекватного вирішення.

Наприклад,  стандартний  кейс, що використовується  при  підборі  секретарів:  «Відвідувач  прийшов  на  прийом  на  15 хвилин раніше призначеного часу – ваші дії…». Але він не дає  інформації ні про статус відвідувача, ні про стосунки  з часом  самого  керівника.  Теоретично,  претендентка  на  посаду секретаря повинна сама визначити усі можливі ситуації і запропонувати різні варіанти дій. На практиці ж багато хто діє, спираючись на власний досвід. А для того, щоб визначити, чи  зможе людина швидко  змінити  звичні стереотипи, краще використовувати інші методи.

Одна  з  основних  помилок,  які  може  зробити  керівник або  HR-менеджер,  використовуючи  такий  метод  оцінки як  кейс-інтерв’ю,  це  застосовувати  стандартні  кейси  без адаптації  до  специфіки  компанії  чи  позиції  оцінюваного кандидата. Це може позначитися на валідності (відповідності) результатів оцінки. І хоча знайти і застосувати стандартні кейси – на перший погляд, дуже простий і привабливий спосіб, але і він може стати причиною фіаско при виборі кандидатів. Стандартні кейси  погані  тим,  що  широко  відомі  не  лише  фахівцям з  підбору,  але  й  самим  претендентам.  Для  людини, що претендує  на  відповідальну  посаду,  не  складно  купити декілька книг  і знайти в  інтернеті усі можливі варіанти. В цьому випадку ефективність використання такої методики прирівнюється до нуля.

 Перед використанням допрацювати.

Важливо  також  чітко  розуміти,  які  якості  повинен  продемонструвати  кандидат  при  вирішенні  кейсового  завдання, і складати кейси залежно від цього. Наприклад, кейс може містити надлишкову  інформацію, якщо передбачається, що співробітник повинен працювати з великим об’ємом  інформації і уміти швидко та легко виділяти головне.

А  якщо  важливо  визначити  ціннісні  орієнтації  кандидата,  можна  запропонувати  кейс,  що  вимагає  від  нього вибору на ціннісному рівні. Тобто ситуацію, що припускає не  пошук  правильного  рішення,  а  вибір  того  чи  іншого шляху  залежно  від  індивідуальних  цінностей  і  мотивів претендента. 

Для  того, щоб перевірити, чи «працює»  кейс, можна провести  своєрідний  бенчмаркінг,  запропонувавши  вирішити його найбільш ефективним півробітникам компанії. Такий підхід дозволить виділити також і ті зразки поведінки, яка характерна для співробітників, що «вписалися»  в  корпоративну  культуру  компанії,  що  дозволить  відібрати  претендентів,  потенційно  готових  до таких способів поведінки.  Проте при цьому не можна не враховувати, що ситуаційне інтерв’ю оцінює навички вирішення проблем, а не  типову  поведінку. Тим  самим  створюючи  перевагу  для тих  кандидатів,  у  кого  вже  є досвід роботи  з  кейсами. Тому  краще  комбінувати  кейс-інтерв’ю  з  іншими методами оцінки.

Як оцінити?

Дуже  часто  найбільш  проблематичною  при  роботі  з кейсовими  методиками  виявляється  оцінка  рішень.  Це пов’язано  з  тим,  що  вони  не  припускають  єдино  правильної відповіді. Це провокує до оцінки на рівні «сподобалося – не сподобалося». Причому  найбільш  правильним  рішенням може  бути  вибране  те,  яке  найбільшою  мірою  співпадає  з  власним  баченням  рішення  цієї  ситуації  експертом.  А  неадекватність оцінки може повністю знецінити методику.

Підвищити  об’єктивність  оцінки  дозволить  і  чітке  визначення того, за якими критеріями оцінюватимуться рішення, запропоновані претендентами. У різних компаніях може бути різний підхід. Комусь важливо, щоб людина запропонувала якомога  більше  варіантів  відповіді,  інші  віддадуть  перевагу  логіці  і  послідовності,  треті  –  неординарності  рішень, четверті оцінять активність  і орієнтацію на самостійне вирішення проблеми.

Щоб якнайкраще вирішити це завдання, варто визначити «вагову категорію» кожного з критеріїв і відповідно до цього нараховувати певну кількість балів.

Або  коригувати результати  за допомогою додаткових  коефіцієнтів, що дозволить включити в оцінку значущість кожного  з  чинників. Проте  при  використанні  кейсових методик завжди варто пам’ятати: знання того, «що треба робити», не гарантує того, що це «буде зроблено».

 www.liga.net

Підготувала Ярина ЯНТАР

За матеріалами hitjob.com.ua