Золоте усікання: скорочення чисельності і оптимізація

У житті кожного керівника рано чи пізно настає момент, коли він замислюється: навіщо я плачу десятьом співробітникам, якщо їх роботу здатні виконати, скажімо, семеро? А може, навіть шестеро? П’ятеро, четверо, троє, двоє? Спокуса перевірити своє відкриття на практиці і заощадити на кількості працівників часто змушує забути про іншу сторону цієї медалі – якість роботи.

Не більше двох

Яке коло обов’язків кожного конкретного співробітника компанії? У нормі вони не повинні виходити за рамки більше, ніж двох суміжних сфер. Наприклад, редактор може поєднувати літературну правку текстів з їх коректурою, або з написанням, або зі збором і аналізом інформації. Але – не усе перераховане відразу. Як тільки спеціаліст стає «і кравцем, і жнецем, і на дуді гравцем», результати його роботи погіршуються. У компаніях з академічною корпоративною культурою діяльність співробітників, зазвичай, вузьконаправлена, а у вільніших організаціях, націлених на захоплення ринку і

швидке отримання бізнес-рішень, обов’язки людей, навпаки, широкі. Варто зробити знижку і на це.

Зарплатометр

Скорочуючи працівників, навантаження незмінно доводиться розподіляти між тими, що залишилися. Іноді подібні перестановки призводять і до перегляду окладів.

Неправильно розрахувавши нове співвідношення об’ємивиконавці, можна прорахуватися і в економії. Це тільки здається, що вигідніше платити більше двом, ніж менше – десятьом. Реальна віддача двох може наблизитися до стандартів ринку, де діють принципово інші вимоги до компенсації. Працедавець змушений або зважуватися на нерентабельне підвищення зарплати усім працівникам, або розлучатися з ними вже не з власної волі.

Таємна служба

Чи кожен начальник знає, чим конкретно займаються його підлеглі? Часто саме відсутність точної і достовірної інформації провокує у керівництва підступні думки про недостатню зайнятість працівників і, як наслідок, про явний кадровий надлишок. З боку реальні зусилля не завжди бувають очевидними, і з’являються міфи про секретарок, які з ранку до вечора фарбують нігті і грають в пасьянс, про менеджерів, які «працюють» в курилках, та інших нібито даремних людей. Скоротити їх – і усе налагодиться, вважає недалекоглядний керівник. І розвалює нормальну, налагоджену діяльність компанії власними руками.

Кандидат на звільнення

Схожа проблема – коли керівник не знає, хто важливий фахівець, а хто «пофігіст», що марнує робочий час – виникає на грунті невміння оцінити рівень конкретного працівника. Припустимо, Наташа не покладаючи рук і не піднімаючи голови з 10.00 до 18.00 пише аналітичні звіти, а Оля встигла і покурити, і в кафе посидіти, і взагалі її бачили за комп’ютером тільки кілька годин перед обідом. І так щодня.

Напрошується висновок: Наташа сумлінно «оре», mso-spacerun: yes;span style= а Оля «Ваньку валяє». Очевидно, Олю потрібно скоротити, щоб вакансію даремно не займала. А насправді Оля набагато ефективніший працівник, тому що 8-годинний об’єм навантаження примудряється виконати за дві години. Завдання на скорочення з такими умовами вирішується просто: звільнити Наташу і ще кілька працівників, чия віддача в чотири рази нижча від віддачі Олі, а Олі підвищити навантаження в чотири рази, а зарплату – в два. Ось це і є економія при збереженому рівні продуктивності праці.

Вишикуватися «ялинкою»

Іноді (особливо при численних скороченнях, що плануються, і злитті декількох підрозділів або відділів) є сенс звернути увагу на ієрархічну структуру. Класична «пірамідка», або «ялиночка», не повинна сильно скособочитися після перестановок, інакше криво потечуть і усі бізнес-процеси. Звичайно, в кожній компанії своя «піра-

мідка». Але загальні принципи – широка основа (масові спеціалісти) і вузька верхівка (топи) – все-таки порушувати не рекомендується.

Підніжка самому собі

У компанії, що стабільно і правильно розвивається, коло обов’язків кожного працівника поступово, але неухильно розростається. І нормальний хід кадрових перестановок

означає залучення нових фахівців (або навіть створення кадрового резерву). Якщо в таких умовах узяти ні з того ні з сього курс на скорочення, є ризик спіткнутися об власні ноги.

Треба дуже ретельно, із залученням досвідчених фахівців з кадрів, затівати всілякі пересування, метою яких стала економія на виплаті зарплат. І не у всіх ситуаціях такі пересування взагалі можливі.

Білі плями

При скороченні завжди є небезпека утворення вакууму неохоплених працівниками різних нюансів діяльності, що залишилися. Виникають такі білі плями знову-таки через те,

що ніхто як слід не знає, який об’єм конкретних обов’язків висів на звільненому працівникові. Офіційно він числився, наприклад, другим сисадміном, відповідальним за мережу і сервер. А неофіційно заразом своєчасно постачав нове програмне забезпечення і оновлював антивірусники на комп’ютерах усього колективу. З його звільненням приплив софтвера в офіс звівся до нуля, стали провисати теперішні

робочі моменти (макет реклами, що не верстається, не оновлена база даних), поступово накопичуючись і загрожуючи хаосом. HR-менеджеру потрібно дуже добре знати схему взаємозв’язку робочих одиниць, щоб безболісно висмикувати звідти окремі елементи.

На межі і без межі

Ідея скорочення «зайвих» працівників часто народжується від неправильної розстановки сил в довіреному колективі. Перекоси, на жаль, типові: завжди є ті, хто

влаштовується за рахунок інших. Варто провести таємне розслідування, щоб з’ясувати, хто працює на межі сил, а хто почуває себе як на курорті. Грубо кажучи, потрібно скласти усе навантаження і поділити на кількість працівників – вийде середня величина, навантаження вище – на межі, нижче – курорт.

Наступний крок – дослідження самого поняття «межа». У компанії, що торгує нерухомістю, середня величина – це, приміром, два продані об’єкти на місяць. Кращі працівники продають до п’яти об’єктів, але чи є це верхньою межею, чи можна зажадати від них і десять, і п’ятнадцять? З’ясуванням верхнього показника, з яким реально, за умови повної віддачі, може впоратися хороший працівник, займаються ейчари. І ось, коли рівень визначений (скажімо, шість об’єктів на місяць), на отриману величину потрібно розділити планований загальний об’єм продажів компанії. Результатом і буде