Честолюбство проти кар'єри

Прагнення "новоспечених" босів продемонструвати всі свої вміння у перші дні "біля керма" може погубити їх кар'єру в найкоротші терміни.
Чим яскравіше перше враження власника про менеджера, тим вища ймовірність, що управлінець не протримається на посаді більше 1,5-2 років. До такого парадоксального висновку прийшла міжнародна консалтингова фірма «Wareham Associates Inc.», що спеціалізується на підборі керівних кадрів, оцінці і розвитку, після того як проаналізувала статистику своїх клієнтів.
На думку засновника компанії, Джона Верхема, причина такого явища у тому, що власники реагують на яскраву обгортку, а здобувачі цю обгортку готові показати.
У результаті перші очікують невичерпного фонтану ідей і результатів. А другі вичерпуються вже до другого року свого правління.
Невміння грамотно підносити свої досягнення призводять до розчарування з боку власників. Вихід з такої ситуації простий – "фонтанувати" ідеями і результатами потрібно розмірено і планомірно.
Синдром супергероя
Уміння своєчасно підносити найменші ознаки (і навіть перспективу) позитивної динаміки в роботі компанії як власне велике досягнення робить керівників непотоплюваними.
Але це вміння, як і інші навички блискучого управлінця, приходять з досвідом. Деякі категорії управлінців справляються з презентацією власних досягнень менш віртуозно.
На думку Андрія Прибильнова, бізнес-тренера тренінгової компанії «TR-Business» (штат – 18 осіб), найпоширеніша помилка, особливо молодих керівників, менеджерів, які отримали суттєве підвищення, наприклад, перескочивши через щабель, і керівників, які змінили сферу управління, полягає у пристрасному бажанні продемонструвати все і відразу.
Синдром супергероя заважає молодим управлінцям рухатися планомірно нагору. "Вони здійснюють стрімкий ривок, вдосконалюючи все поспіль, демонструючи максимум. І забувають, що надможливості породжують надочікування", – каже пан Прибильнов.
Експерт вважає, що найбільшою помилкою недосвідчених управлінців є те, що вони діють як тимчасові керуючі, за типом кризового менеджера. Завдання цієї категорії управлінців полягає саме в реалізації у найкоротші терміни таких змін в організації, які приведуть до стабільного доходу. На цьому етапі кризовий менеджер залишає компанію.
Управлінець на постійній основі повинен демонструвати постійний приріст показників ефективності. Ось тут і починаються проблеми. Оскільки щомісячно демонструвати супер-результати просто неможливо. Ось тільки в сприйнятті власника це означає: "цього місяця працювали гірше".
Помилки честолюбства
Оскільки неграмотна схема презентації власних досягнень рано чи пізно може призвести до краху кар'єри, важливо продумати всі нюанси. Можна виділити п'ять ключових моментів, які необхідно враховувати при побудові такої схеми.
Мова не повинна йти про маніпулювання оточенням, а лише про грамотну самопрезентацію, побудовану за принципом американської приказки "не клади всі яйця в один кошик".
"Фактично керівник сам визначає свою планку результату. Вищим керівництвом сприймається сам факт успіху, прибутку тощо. Кількісний показник – на другому місці, – зазначає Андрій Прибильнов. – Тому немає сенсу прагнути продемонструвати максимальний кількісний показник. Достатньо, щоб вище керівництво могло бачити стабільне зростання показників".
Такий підхід, на думку експерта, допоможе молодому управлінцю підстрахуватися в менш вдалий період роботи, коли досягти настільки ж високих результатів буде неможливо.
Крім власноручного формування надочікувань у боса, менеджери на початковому етапі своєї роботи припускаються ще кількох помилок.
Помилка перша – короткострокове планування. "Перш ніж подавати свої плани вищому керівництву, варто скласти план на більш тривалий період для себе. Якщо керівника просять прописати план на рік, то у нього в столі має лежати план на два роки. Однак демонструвати цей план необов'язково. Суть цієї роботи в тому, щоб розрахувати, коли можуть бути провальні періоди, які є ризики і перспективи, – пропонує Ірина Манн, директор з персоналу фінансово-консультаційної компанії "Інстрат" (штат – 37 осіб). – Такий план допоможе молодому управлінцю сформувати більш правильні очікування результатів з урахуванням можливих кризових моментів".
На думку експерта, якщо очікувані результати в різних періодах істотно різняться, то, залежно від специфіки діяльності, потрібно обов'язково проговорити цей момент, щоб не було ефекту "невиправданих очікувань", або більш рівномірно розподілити передбачувані результати в періодах.
Помилка друга – зайва самостійність. "Новоспечені боси" так жадають продемонструвати власну компетентність і самостійність, що вважають нижче своєї гідності радитися з вищим керівництвом. Вони вважають, що ходіння в "високий" кабінет стане підтвердженням їх некомпетентності. Саме тут криється головна пастка. Вище керівництво необхідно залучати до процесу обговорення термінів реалізації проекту. Робити це необхідно максимально розширено, з поясненнями. Приходити до боса з фразою "у вівторок все буде готове" – явно провальна позиція.
З керівником необхідно радитися. Якщо дозволити йому взяти участь у процесі визначення термінів виконання цілей, то можна не тільки отримати по-справжньому ділову пораду, але і розділити з босом відповідальність. Крім того, розуміння топ-менеджером усіх ризиків проекту допоможе молодому управлінцю у разі форс-мажору і провалу проекту.
Помилка третя – відсутність підстраховки. Прагнення показати результат у найкоротші терміни призводить до того, що менеджер не враховує банальний людський фактор, з причини якого терміни можуть бути зірвані. Тому, презентуючи свій план і терміни виконання, дуже важливо залишити для себе резерв часу.
Цей часовий запас дозволить у меншій мірі залежати від зривів з боку постачальників, власних підлеглих, замовників та інших людей, від яких залежить успіх і результат менеджера. Підстраховка потрібна і на випадок "провального сезону".
Потрібно залишити частину угод на наступний, наприклад, більш низький період, особливо якщо бізнес має сезонність, а керівництво вимагає результатів, не рахуючись із цим фактом. Звичайно, психологічно це дуже тяжкий перебіг. Оскільки честолюбство – це одна з основних рис керівника. Але коли мова йде про необхідність продовжити кар'єру в компанії, до цієї поради варто прислухатися.
Помилка четверта – "жертви боротьби". Не варто забувати, що підлеглі – це союзники, а не знаряддя праці. На жаль, молоді управлінці спрямовані більше на вище керівництво. Коли в гонитві за результатом управлінець вимотує підлеглих, змушуючи їх працювати без вихідних і відпусток, варто очікувати, що звільнення не за горами.
Такий підхід закінчиться або бунтом, або втратою ключових співробітників. Це ще одна причина, з якої реалізація короткострокового надплана може різко скоротити кар'єру "новоспеченого" менеджера в компанії. Як тільки управлінець помилиться і не покаже аналогічних результатів в новому періоді, його кар'єра закінчиться, і не без допомоги його підлеглих і вищого керівника.
Помилка п'ята – зробити все ідеально. Молоді менеджери у своїй роботі часто не враховують психологію вищого керівництва. У переважній більшості випадків топ-менеджер просто не може прийняти план або презентацію результатів без власних коректив. Так просто не прийнято.
"Дайте топу можливість щось виправити у вашій роботі і всі будуть задоволені, – каже Андрій Прибильнов. – Немає сенсу досконально "вилизувати" проект за першої презентації. У ньому мають бути добре продумані основоположні моменти, а ось дрібні деталі: структура, особливості графіків тощо можуть містити помилки. Це дозволить керівникові внести свої корективи, не чіпаючи самої суті презентації. Крім того, останній варіант буде вже ідеальним і з точки зору менеджера, і його керівника, чиї побажання були враховані".
Після того, як були враховані всі психологічні нюанси сприйняття результатів, важливо не забувати про змістовну частину власних результатів.
"Для демонстрації досягнень і результатів, чи то управлінця перед власником, чи то шукача перед потенційним роботодавцем, переважний наступний алгоритм: "що досягнуто", "як це співвідноситься з планом/очікуваннями" і "за рахунок чого". На зустрічах і нарадах, наприклад, використовується наступна послідовність: спочатку повідомляється статус ("зелений", "жовтий" або "червоний"), а потім вже – детальні результати проекту або ситуації. Таким чином, слухач відразу розуміє – описувана проблема вже вирішена, зараз буде запропонований спосіб вирішення або потрібно відразу вникати в завдання і продумувати разом з менеджером шляхи вирішення завдання", – радить Володимир Дегтярьов, генеральний директор «Newsfront PR Agency» (штат – 25 осіб).
Непотрібні боси
Один зі світових авторитетів у галузі управління, професор організаційної поведінки в Школі бізнесу Стенфордського університету Джеффрі Пфеффер стверджує, що керівництво є несуттєвим для більшості організаційних результатів. Він стверджує, що є важливіші детермінанти, що впливають на організаційну ефективність, ніж поведінка керівника.
По-перше, на прибуток впливають фактори, на які керівник не впливає. Наприклад, коли США вирішили скоротити витрати на оборону, більшість промислових гігантів Америки фактично розорилися і були змушені переорієнтуватися.
По-друге, дуже рідко керівники мають ресурси, необхідні для впливу на підлеглих. У більшості випадків можливість винагороджувати або карати підлеглих дуже жорстко регламентована організацією.
І, по-третє, процес відбору керівників побудований так, що в більшості випадків ними стають однотипні люди, що діють однаково. Таким чином, керівникам необхідні віртуозні навики презентації, щоб їх непотрібність для організації була не так помітна.
"З досвіду підбору персоналу можу сказати, що молодих управлінців на співбесіді відрізняють "наполеонівські" плани та обіцянки, – каже Ірина Манн. – Такі менеджери на початковому етапі своєї роботи дійсно часто показують дуже високі результати. Але їх подальше просування, як правило, за рідкісним винятком, дуже затягується. Пов'язано це з тим, що на місце ейфорії власників від запаморочливих результатів приходить розчарування від неможливості отримувати такі результати постійно".