Чому розчаровують спроби створити «бірюзову організацію»

Підлеглі не підтримають найкрасивішу ідею керівника, якщо не побачать в ній сенсу. Як їм допомогти включити в особисту картину світу корпоративні цінності?

Технології змінюються швидше, ніж люди, які ці технології винаходять. Людині важче змінюватися: його внутрішні переживання значно складніші, ці процеси неможливо описати за допомогою схем. Для того, щоб людина захотіла змінюватися, їй потрібен сенс і відповідь на питання, для чого. І цей сенс не штучна, що диктується ззовні сліпа віра в щастя десь і колись там у майбутньому. Цей сенс – ідея, якою людина дійсно захоплена!

Зараз, коли корпоративний світ шукає відповіді на непрості питання про те, як допомогти своїм співробітникам подолати кризу відсутності визначеності і сенсу самої праці як такої, тема «бірюзи» і «бірюзової організації» стає все більш популярною управлінської фішкою. Здається, що вона просто зобов'язана врятувати корпоративний світ.

Занадто великі очікування, занадто великі інвестиції... Занадто великі розчарування в результатах?

Цю тему можна обговорювати з різних сторін.

Яку організацію можна назвати бірюзовою?

Що є «бірюза», а що не «бірюза»? Можна довго розбиратися в тонкощах і нюансах «Agile» і «Scrum». Але пропонуємо вам поглянути на «бірюзову тему» через призму звичайних людських переживань, обговорити, які почуття відчуває людина, що знаходиться всередині трансформації, і знайти відповідь на три прості запитання про те, що відбувається в цей час з його емоціями, думками та бажаннями.

Питання перше. Чи є у співробітника вибір? Коли людина не бачить для себе альтернативи, їй важко знайти те місце, де вона може зробити свій власний внесок у загальну справу.

Як часто ви цікавитеся думкою ваших підлеглих? Керівники не ставлять запитань, коли боятися почути незручну відповідь. Ігнорування і відсутність поваги, – ось що викликає у підлеглих розчарування і обурення. Якщо керівник не говорить про те, що хвилює підлеглих, то обговорення незмінно переноситься в кулуари (столові та курилки), ну а звідти – куди крива винесе разом з домислами та думками.

Питання друге. Як узгоджуються основні ціннісні установки «бірюзовою організації» з особистим розумінням, сприйняттям світу, власними цінностями та індивідуальними бажаннями співробітника? Я говорю про те, чи входять «бірюзові цінності» в систему цінностей вашого співробітника. Чи готовий він до такої відповідальності, коли в наявності конфлікт між особистим і суспільним? Не модно сьогодні бути колективістом, індивідуалізм рулить: щоб переконатися в цьому, досить відкрити свою стрічку в будь-якій соціальній мережі. Ми стільки ходили строєм, що будь-який натяк на підпорядкування думці більшості викликає несвідоме почуття відторгнення.

Що робити керівнику? Звалити на себе співробітників і тягнути їх відповідальність на себе? Але це ідеальний грунт для вигоряння? Або можна вибрати протилежний шлях: запропонувати співробітникам самим окреслити межі своєї відповідальності. В цьому випадку, кожен для себе візьме стільки, скільки йому емоційно під силу.

І ось у цьому місці доречне запитання номер три. Як допомогти співробітникові надати сенс тому, що відбувається навколо нього, щоб стати частиною загального дійства під назвою «ми – бірюза»? Що потрібно робити керівнику, щоб підтримати свого співробітника в цих пошуках, допомогти знайти в цій новій парадигмі своє місце? Завдання не тривіальне – з'єднати приватне (цінності, установки, стереотипи мислення і поведінку) з громадським (цілями та завданнями бізнесу в новому «бірюзовому» форматі).

Допомогти співробітнику включити в його особисту картину світу бірюзові цінності компанії – ось це про сенс. Якщо ваш співробітник відчуває утруднення в тому, щоб особисто для себе чесно відповісти на питання, чому саме мені важливо бути тут і зараз в цій організації/проекті/команді та розділяти її бірюзові цінності, то ви йому допомагаєте або розлучаєтеся. Третього – не дано.

Глобальна трансформація завжди прямує зверху, і відповідальність лідера в тому, щоб зробити її максимально екологічною і для бізнесу, і для співробітників. Тому важливо пам'ятати, що «бірюзова організація» – це єдність трьох складових:

самоврядування і рівноправність;
повага до цілісності прояви особистості;
колективна усіма учасниками мета існування організації.

Отже, що необхідно робити лідерові, щоб довести всі бірюзові починання до успішного фіналу:

виявляти щиру цікавість і повагу до думки своїх підлеглих;
бути готовим почути критику своїх рішень і вміти з нею справлятися;
бути готовим прийняти критику, бути готовим до діалогу та відкритого обговорення будь-яких корпоративних проблем;
аргументовано відстоювати свою позицію (концепція «я начальник-ти дурень» не підходить), бути готовим до компромісних рішень;
бути готовим віддати владу, знизити контроль, припинити маніпулювати;
бути готовим постійно узгоджувати внутрішні ціннісні установки співробітників з цінностями бірюзової організації;
бути готовим прийняти цілісний прояв особистості та її інакшість;
бути готовим надати допомогу своїм співробітникам у прийнятті відповідальності за результат;
мати багато терпіння і такту для того, щоб робити все це щодня.