Business Chemistry: чотири стилі співробітників в команді

Деякі менеджери просто не розуміють, наскільки глибокі відмінності між людьми в команді. В результаті кращі ідеї залишаються непочутими й нездійсненими, а продуктивність падає.

Щоб допомогти лідерам компаній відновити втрачену цінність, «Deloitte» створив систему під назвою «Business Chemistry», яка визначає чотири основні стилі роботи та відповідні стратегії для досягнення загальних цілей.

Понад 190 тис. осіб пройшли оцінку за розробленою системою. За їхніми результатами було проведено дослідження з метою визначити, як представники кожного стилю роботи реагують на стрес; умови їх розвитку та процвітання; інші чинники, які можуть допомогти в ефективному управлінні кожним стилем.

Перший крок – розуміння стилів

Кожен з нас має характеристики всіх чотирьох стилів роботи, хоча поведінка й мислення більшості людей тісно пов'язані з одним або двома з них. У той же час у кожного стилю існують відмінні підходи до прийняття рішень.

1. Піонери цінують можливості. Вони розпалюють енергію і уяву в своїх командах. Піонери вважають, що ризики варто приймати. Вони сфокусовані на загальній картині. Їх залучають сміливі нові ідеї та творчі підходи.

2. Правоохоронці цінують стабільність. Вони вносять порядок і строгість в колектив. Правоохоронці прагматичні й складно йдуть на ризик. Їх базові потреби – дані, факти та подробиці. Правоохоронці вважають, що потрібно вчитися у минулого.

3. Драйвери цінують виклик і створюють імпульс. Найбільш важливо для них – отримати результат і здобути перемогу. Драйвери, як правило, розглядають питання з точки зору «чорне або біле» і беруться за справу, тільки озброєні логікою та даними.

4. Інтегратори цінують зв'язок та об'єднують команди. Хороші відносини та відповідальність перед колективом мають для них першочергове значення. Вони дипломатичні й зосереджені на досягненні консенсусу.

Команди, які об'єднують представників усіх цих стилів, теоретично повинні відповідати високим вимогам когнітивної різноманітності, починаючи від творчості та інновацій і закінчуючи поліпшенням процесу прийняття рішень. Першим кроком для лідерів, які прагнуть змінити ситуацію, є виявлення різних стилів членів своєї команди й розуміння того, що робить кожен з них.

Розуміння чотирьох стилів роботи дають лідерам і їх командам можливість знайти спільну мову для обговорення подібностей і відмінностей у тому, як люди отримують досвід і вважають за краще працювати. Групи приходять до розуміння того, чому в певний час стає дуже складно, вчаться розпізнавати потенційну силу в існуванні відмінностей.

Одна команда керівників, наприклад, щосили намагалася переконати всіх у правильності своєї стратегії і тим самим викликала багато міжособистісних конфліктів. На вислуховування скарг керівнику доводилося витрачати масу часу та енергії. Завдяки проведеному обговоренню в команді, були виявлені фактори, які заважали кожному із стилів: правоохоронці відчували, що їх занадто сильно кваплять; піонери вважали, що інновації придушуються жорсткими керівними принципами; драйвери були розчаровані небажанням команди прийняти рішення; інтегратори були стурбовані зневажливим поводженням.

Другий крок – менеджер стилів

Після того, як ви визначили стилі роботи членів своєї команди та почали розглядати, наскільки ці відмінності вигідні або проблематичні, ви повинні активно управляти ними. Це можна зробити різними способами.

Найскладніші ситуації найчастіше виникають у відносинах один на один, коли стикаються протилежні стилі. Наприклад, Правоохоронці зазвичай більш стримані, ніж Драйвери, але обидва типи дуже сфокусовані, що може допомогти знайти їм спільну мову. Однак Правоохоронці та Піонери – справжні протилежності, як і Інтегратори та Драйвери.

Міжособистісні проблеми, які виникають при спілкуванні протилежних стилів, можуть перешкодити співпраці. 40% людей, що беруть участь у дослідженні, говорили про те, що найскладніші ситуації виникали при роботі з представниками протилежних стилів, а 50% сказали, що такі ситуації були найменш приємними для роботи. Кожен тип приводив різні причини цих труднощів.

Незважаючи на можливий хаос, протилежні стилі можуть урівноважити один одного й вплинути на продуктивність команди. Проте, створення такої атмосфери вимагає часу та зусиль. Наприклад, пара Правоохоронець-Піонер. Піонер легко виступає перед групами людей. Правоохоронець, навіть після тривалої підготовки, відчуває себе некомфортно на публіці. Піонер поспішає, Правоохоронець відчуває тривогу через недостатню продуманість плану. У міру розвитку їх спілкування співпраця буде ставати довірливою.

Об'єднання стилів краще починати з роботи над невеликими проектами, а потім, якщо результат позитивний, брати на себе серйозніші завдання. Лідеру компанії також корисно працювати з протилежними стилями, щоб врівноважити свої слабкі сторони.

Третій крок – покращуйте спілкування різних стилів

Якщо у вашій команді 10 людей, сім з яких Правоохоронці, який лідерський метод ви повинні обрати? З Правоохоронцями добре працює принцип – найбільше благо для найбільшої кількості. Але, найчастіше, ефективніше зосередитися на представниках стилів, які представлені в меншості, оскільки саме їх можливості необхідно враховувати, щоб скористатися перевагами різноманітності.

Коли склад команди однобокий, можуть з'являтися когнітивні упередження, які приведуть до «каскадів». Як працює каскад у команді? Як тільки ідеї, дискусії і прийняття рішень починають рухатися в певному напрямку, їх підштовхує імпульс. Навіть якщо в команді існують різні думки, вони, ймовірно, не змінять загальний потік, оскільки більшість людей соромляться висловлювати незгоду з ідеєю, яка отримує видиму підтримку.

Імпульс з'являється з різних причин: репутаційні каскади зазвичай виникають через страх погано виглядати або бути покараним за незгоду, а інформаційні каскади можуть виникати, коли люди припускають, що хтось знає те, чого інші не знають.

Піонери схильні бути спонтанними та товариськими. Вони думають швидко й швидко говорять, іноді, навіть не подумавши. Аналогічним чином, драйвери люблять брати на себе відповідальність в командних роботах, схильні прямо й стрімко викладати свою точку зору, і рідко беруть паузу, щоб почути інших.

У команді також була невелика група Інтеграторів – стиль, який, як правило, демонструє найбільшу майстерність у побудові відносин. Але ці люди були ізольовані, рідко говорили і за їхніми відгуками, відчували себе замкнутими та знеціненими. Інтегратори готові були поділитися своїми думками та ідеями наодинці, але не хотіли йти проти Драйверів, які домінували в команді. В результаті група втрачала можливості й потенціал тих членів команди, які були краще підготовлені, тільки тому, що не допомагала поліпшити відносини всіх сторін.

Четвертий крок – підвищуйте значимість стилів

Якщо ви намагаєтеся змусити Правоохоронців поділитися своєю точкою зору, дайте їм час і детальну інформацію, необхідні для підготовки до обговорення. Потім дозвольте їм вибрати зручну для них форму передачі інформації (наприклад, в письмовій формі). Це позбавить їх від серйозної боротьби з собою перед особистим усним виступом.

Щоб отримати ідеї від Піонерів, організовуйте більше дискусій з фліп-чартами та маркерами. Попередньо проговоріть час, коли дискусія повинна закінчитися. Це допоможе представникам більш структурованих стилів, особливо Правоохоронцям, розслабитися і спокійно почувати себе під час обговорення.

Що стосується Інтеграторів, приділіть належну увагу формуванню реальних відносин з ними, а потім поцікавтеся їхніми думками. Шукайте самі й дайте можливість Інтеграторам шукати перспективи у інших членів команди й зацікавлених сторін.

У розмові з Драйверами підтримуйте жвавий темп і показуйте чіткі зв'язки між обговоренням або прийнятим рішення і просуванням до спільної мети.

Крім цієї специфічної тактики, існують більш загальні способи підвищити значимість стилів у команді:

• Заохочуйте представника стилю, який у меншості, висловлювати свою точку зору на початку нарад, щоб дати їм можливість впливати на напрямок бесіди, перш ніж виникне каскад, який задасть напрямок.

• Попросіть людей провести власний мозковий штурм до спільної наради, а потім поділитися своїми ідеями з усією командою. Дослідження показали, що такий підхід більш ефективний, ніж груповий мозковий штурм. Як і попередній метод, індивідуальний мозковий штурм може принести більш різноманітні ідеї і дозволить уникнути одного напрямку в обговоренні.

• Якщо в команді більшість представників певного стилю, на початку спілкування спробуйте попросити інших «думати як більшість». Для цього можна запропонувати зіграти, наприклад, роль Правоохоронця або розглянути проблему з точки зору Драйвера. У процесі дослідження було виявлено, що команди, які дізналися про чотири стилі, досить майстерно здатні поставити себе на місце іншого, якщо їх попросити про це. Такий підхід може збагатити і урізноманітнити обговорення питань.

Зверніть увагу на інтровертів

Найбільшому ризику бути почутими піддаються члени команди з високим рівнем інтроверсії і чутливості. Найбільше цими якостями володіють Правоохоронці, схильні до них і деякі Інтегратори, назвемо їх Тихі Інтегратори. Щоб дізнатися думку чутливих інтровертів, керівники навмисно повинні до них звертатися. В іншому випадку думку цих членів команди ніхто не почує.

Щоб отримати максимальну віддачу від Правоохоронців і Тихих Інтеграторів, подумайте, як ви можете допомогти їм контролювати рівень стресу. Наприклад, уповільнення темпів прийняття рішень, зниження інформаційного навантаження, забезпечення більш тихого робочого середовища або більшої кількості перерв, щоб вони могли зосередитися, не відволікаючись на сторонній шум. Доручайте їм завдання, які вимагають концентрації і роботи на самоті.

Чутливі інтроверти не можуть взяти на себе відповідальність або конкурувати, вони можуть не говорити взагалі. Якщо ви дасте їм можливість підготуватися, а потім дасте слово для виступу на нараді, з великою ймовірністю вони будуть раді презентувати свої ідеї.

Правоохоронці та Тихі Інтегратори витрачають багато часу й енергії на свої помилки, тому важливо створити середовище де зусилля будуть відзначатися навіть у разі невдачі. Команди, які відчувають себе в безпеці й не боятися зробити помилку, найчастіше перевершують тих, хто цього не робить.

http://hrliga.com/

За матеріалами hitjob.com.ua