Чи потрібно дотримуватися субординації в команді?

Ще років 10-15 тому таке питання навіть не виникло б. Всі компанії мали вертикальну модель управління, ієрархія вибудовувалася в системі «керівник – підлеглий». Однак не у всіх областях бізнесу управлінська модель з жорсткою ієрархією є ефективною. Зараз, навпаки, набирає популярність горизонтальна модель управління компанією, коли немає субординації, а кожна ланка виконує певний пласт роботи, розуміючи свою роль в загальному «механізмі» і направляючи свою працю на допомогу іншим ланкам компанії, що в кінцевому підсумку веде до ефективної роботи й процвітання бізнесу.
Спробуємо створити «портрет» ідеальної компанії. В уявленні багатьох – це свого роду дружна сім'я, всі члени якої піклуються про інших, не «тягнуть на себе ковдру», вболівають за загальне добро.
Проблема в тому, що подібний ідеал – недосяжний, інакше він просто перестає бути ідеалом. Тому в існуючій зараз трудовій культурі без чіткої субординації – слідування встановленим правилам спілкування між керівництвом компанії і співробітниками – як в організаційній структурі організації, так і в діловому спілкуванні, не обійтися.
У той же час субординація не є самоціллю і самоцінністю. Це не зброя, не палиця, не «грізний керівник», який контролює, вимагає і карає, якщо щось йде не так (а часом, як «так», він теж не знає). В умілих руках вона стає потужним мотиваційним інструментом, можливістю для розвитку компанії як складної системи внутрішніх вертикальних і лінійних зв'язків. Доречність і ефективність тієї чи іншої моделі субординації в значній мірі обумовлена тим, який із способів управління переважає в даному колективі.
«До гудзиків претензії є?»
Найбільш поширеною (і найменш ефективною) управлінською моделлю є варіант, при якому керівництво здійснює управління всіма процесами. До цих пір переважна більшість компаній, та й держава, управляються саме таким чином. Суть цього підходу полягає в тому, що кожен співробітник виконує свої обов'язки «від і до», але не має уявлення, як саме його робота впливає на кінцевий результат.
Люди занурені в рутинну оперативну діяльність, керівник при такому підході – це «людина-оркестр». Він контролює всіх і кожного, а в кінцевому підсумку несе одноосібну відповідальність за результат роботи всього колективу. Зазвичай він неохоче делегує свої повноваження навіть першим заступникам, щоб не випустити з поля зору будь-якого з процесів.
Кожен співробітник знає свої обов'язки, зону відповідальності, забезпечуючи «конвеєру» безперебійне функціонування. Але чекати від подібної структури серйозних проривів і великих досягнень не варто – люди в ній «гвинтики», керівники відповідають тільки за свій фронт робіт. А який результат?
Виходить, що до «гудзиків», конкретним співробітникам, претензій начебто й немає, а «костюмчик» в цілому чомусь не задовольняє. У такій структурі, як правило, субординації приділяється особлива увага: в іншому випадку навіть налагоджені процеси можуть стати неконтрольованими, а керівнику доведеться одноосібно відповідати за результати «роботи» всього колективу.
Вирішуємо задачу
Інша схема управління – на рівні завдання – має на увазі чітке розмежування знань, умінь і навичок, а виконавці будь-якого рівня надають більш значущий вплив на загальний результат. Це стає можливим тому, що в основі стоїть конкретне завдання, на досягнення якого працює вся компанія. У подібних структурах добре розвинене делегування повноважень, а однією з форм поділу управлінської праці «по горизонталі» стає розподіл конкретних сильних керівників як глав підрозділів.
Такий спосіб характерний для творчих колективів, де горизонтальне управління дозволяє лідеру спілкуватися з колегами довірливо й шанобливо. Співробітники ж, зі свого боку, цінують гарне ставлення і докладають всіх зусиль, щоб виконати завдання, поставлене керівником. При наявності яскравого, харизматичного лідера проявити себе може кожен член команди.
Обидві ці моделі, незважаючи на досить суттєві відмінності, все ж можна назвати традиційними – тут субординаційні зв'язки вибудовуються за вертикальним принципом. «Я – керівник, ти – дурень, співробітник, колега».
Зараз існують і інші способи взаємодії між керівництвом і підлеглими. Вони характерні для компаній, в яких командоутворення відбувається по горизонтальному принципу. Їх безсумнівним плюсом стає той факт, що питання субординації тут йдуть на другий план. Звісно, вона присутня, але в формах партнерства, співпраці, консультацій, допомоги менш досвідченим співробітникам в досягненні індивідуальних цілей.
Досягаємо мети
У колективах, керованих на рівні цілей, кожен член команди відчуває свою причетність і усвідомлює персональну відповідальність за кінцевий результат роботи.
Відповідно, горизонтальні зв'язки тут носять більш виражений характер – і співробітники, і керівництво в таких колективах націлені на досягнення результату, тому відносини «керівник – підлеглий» можна охарактеризувати як партнерські. Питанням субординації тут не приділяється багато уваги, так як в загальному успіху зацікавлений кожен співробітник, від генерального директора до рядового менеджера.
«Бірюзова компанія»
Існує ще одна модель управління, на рівні місії, так звана «бірюзова компанія». Мабуть, її на сьогодні можна вважати ідеальним варіантом, командою мрії, dream-team, побудованої на принципах абсолютного рівноправ'я. Тут кожен, навіть лінійний співробітник, розділяючи основні цілі та принципи роботи організації, відчуває себе комфортно, вважає роботу другою домівкою, усвідомлено прагне підвищити свій внесок у процвітання спільної справи. Субординація як така в цьому випадку просто не потрібна. Однак з урахуванням того, що у нас подібні компанії майже не зустрічаються, говорити про цю модель, в тому числі і з точки зору ієрархічних зв'язків, передчасно.
https://hrliga.com/