"Свій - чужий": дилема роботодавця

Персонал компанії - найважливіший з ресурсів, що забезпечує ефективний розвиток бізнесу. Можна сміло стверджувати, що правило Парето «20/80» діє й тут: 80% комерційного успіху компанії залежить від її персоналу, і лише 20% - від різних виробничих процесів. Таким чином, можна зробити висновок, що ефективність керування персоналом у сучасних умовах у будь-якій галузі здобуває вагоме значення.

Будь-який фахівець на ринку праці має свою ціну (тобто ті гроші та компенсації, які компанія готова надавати фахівцеві за виконання певної роботи).

Для того щоб призначити на посаду підходящого працівника, компанії необхідно витратити значні кошти на пошук, відбір і залучення кандидата, можливо, і на комісійні рекрутинговому агентству, на адаптацію нового фахівця (що займе від трьох до дев'яти місяців) і його навчання специфіці продукту, знанням і навичкам, що відповідають корпоративним стандартам, а також на створення внутрішньофірмових відносин. Якщо ж призначити навченого співробітника компанії, то він за цей час міг би вже спілкуватися з клієнтами, партнерами, робити певному, властиві періоду адаптації пробні кроки.

Розглянемо переваги внутрішнього та зовнішнього фахівців, які мають однаковий професійний рівень.

Внутрішній фахівець:

1. Засвоєння та використання в роботі систематизованого внутрішнього досвіду компанії.

2. Період адаптації та пов'язані з ним витрати вже позаду.

3. Узагальнення та засвоєння моделі ефективних комунікацій усередині фірми.

4. Відповідність прийнятим корпоративним стандартам.

5. Засвоєння знань про специфіку діяльності даної фірми, її ринку та продукту.

6. Отримання спеціальних знань і вмінь, які необхідні саме в цій позиції (наприклад, управління стресом, прийоми та тактики ведення переговорів зі статусними клієнтами).

Зовнішній фахівець:

1. Свіжий погляд на ситуацію, нові ідеї, пропозиції та проекти.

2. Специфічні вміння та знання, якими просто в даній організації ніхто не володіє у зв'язку з відсутністю необхідності в них до певного періоду, але, які є необхідними в даний момент діяльності організації.

3. Новий фахівець може мати специфічні особистісні якості, які відсутні в працівників (сьогодні модно шукати харизматичних особистостей, і це витиснуло раніше затребувану амбіційність).

4. Штучно створена конкуренція, викликана залученням фахівців з боку, мотивує на активність і саморозвиток.

Що ж вибрати: навчати або залучати професіоналів? На жаль, універсальної відповіді на дане питання немає, оскільки бізнес вимагає гнучкості у всьому: і в маркетинговій політиці, і в керуванні персоналом. Для кожної конкретної організації в конкретний момент існує своє рішення, коли наймати, а коли навчати. Однак є певний орієнтир для розробки стратегії із залучення або навчання персоналу - життєвий цикл компанії, що включає наступні етапи.

1. Народження. Компанія перебуває в стадії зародження: ресурси, як правило, відсутні, як власне і управлінська структура. Завдання організації - вижити. Для зовнішнього середовища така компанія не представляє інтересу, процеси навчання практично відсутні. Потреби в професіоналах варто задовольняти за рахунок 100%-вого використання власних ресурсів.

2. Дитинство. Для даного етапу характерне введення інновацій. Внутрішньофірмові комунікації залишаються неформальними, з'являються зачатки управлінської системи, ресурсів, як і раніше, недостатньо. Завдання залишається колишнім - вижити. Відбувається розподіл влади через виробничі конфлікти. Проводяться дослідження ринку. Потребу організації в професіоналах варто задовольняти в такий спосіб: 20% - навчання вже працюючих фахівців (найчастіше це керівники або засновники), 80% - професійні ресурси вже працюючих фахівців, залучення нових професіоналів.

3. Юність. На даному етапі структура організації стабілізується. Остаточно складається система керування, функції в організації розділяються, ресурсів досить, починається процес їхнього нагромадження. Виникає необхідність інновацій. Потреба компанії в нових знаннях і вміннях на 80% задовольняється за допомогою розширення прийому на роботу нових фахівців і на 20% - за допомогою навчання існуючого персоналу.

4. Зрілість. Етап зрілості характеризується новими можливостями розвитку. Остаточно формується система стабільної матеріальної та нематеріальної мотивації. Застосовуються методи оцінки ефективності, проявляються тенденції децентралізації процесу вироблення рішень із одночасним прагненням до бюрократизму. Компанія стає більше масштабною, організується навчання та розвиток персоналу, при цьому кількість співробітників, які навчаються, і запрошуваних з боку становить 80% і 20% відповідно.

5. Занепад. На даному етапі здійснюється пошук нових можливостей для втримання частки ринку. Збільшується потреба у фахівцях, які володіють найціннішими для організації навичками та знаннями. Зазначається висока плинність кадрів. Навчання персоналу проводиться не часто, потребу в професіоналах організація задовольняє в основному за рахунок 100%-вого набору нових співробітників.

Таким чином, співвідносячи стадії розвитку організації з вибором між навчанням персоналу та найманням нових співробітників, можна скорегувати стратегію й тактику дій організації в цьому напрямку.