"Хвороби" керівників

Будь-яка компанія — живий організм. Бізнес-організм приховує не менше секретів, ніж людський, і в ньому теж трапляються збої та хвороби. Найпоширеніші та найшкідливіші з них — «менеджерські хвороби». Вони зустрічаються в різних стадіях і формах, але практично завжди вносять дисбаланс у роботу компанії. Як ідентифікувати бізнес-інфекції та не дозволити їм прогресувати?

Фаворитоманія

«Фаворитоманія» — захворювання, що характеризується здатністю керівників заводити фаворитів, а потім позбуватися від них як від настирливих мух.

Як правило, ситуація виглядає в такий спосіб: спочатку співробітник, який потрапив у фавор, усіляко нахвалюється керівником. Його ставлять за приклад і виділяють лише його гарні риси, що діють навички, тобто в ньому бачать тільки позитивне. Потім наступає момент, коли співробітник потрапляє під пильний нагляд. Причин тому може бути багато: набрид, зробив помилку, занедужав на зоряну хворобу і т.д. Із цього моменту в кожній дії колишнього фаворита керівник починає виловлювати помилки, йде постійна критика з боку керівника, перевірки тай регулярний контроль.

До речі, звичка наближати-віддаляти фаворитів була властива ще середньовічним монархам. Чому ж і королі, і керівники рано чи пізно позбуваються від мазунчиків?

Як і середньовічні монархи, сучасні керівники часто самі стають причиною того, що працівники задирають ніс. Вони багато дають і мало вимагають — а це не краща комбінація для підвищення професійних навичок.

Багато в чому неуспішний підлеглий є плодом «успішного керівництва» з боку безпосереднього начальника.

Що найгірше, це менеджерське захворювання поширюється не тільки на одну конкретну людину — фаворита, а на весь колектив. Поки керівник «відіграє» з мазунчиком, іншій частини підлеглих дістається менше уваги, як з погляду постановки завдань, участі в прийнятті важливих розв'язків, зворотному зв'язку, розвитку та навчанні, так і з погляду критики, контролю і т.д. Зрозуміло, що це не добре позначається на роботі компанії.

Вибраноманія

«Вибраноманія» — хвороба, при якій керівники проявляють повне ігнорування роботи частини підлеглих і взаємодіють лише з вибраними.

У такого керівника завжди є три кола доступу:

1. Перше коло. Близькі.

Керівник цінує людей, які входять у дане коло, чує їхню думка, дозволяє їм висловлювати свою точку зору, проявляє прихильність і спілкується з ними. Учасники близького кола мають «доступ до тіла» керівника. Основний принцип учасник «відіграє на лідера», а лідер «відіграє» на учасника. Учасники, допущені в близьке коло, впевнені у собі люди, які займають позицію стосовно інших учасників аналогічну позиції лідера, особливо у відкритому спілкуванні. Не сперечаються з керівником.

2. Друге коло. Середні.

Учасники даного кола не мають впливу на керівника та не залучають його увагу. Ставлення до них з боку лідера рівне, але їхня думка його не цікавить.

3. Третє коло. Знедолені.

Керівник не зауважує цих співробітників. Це відноситься як до невербальної складової — керівник навіть не дивиться на цих співробітників, так і до вербальної складової — їхня думка не ухвалюється, у деяких випадках перебивається або припиняється.

Така «громада» страждає на такі «інфекції» як: вирішення питань через «особисті канали», маніпуляції, інтриги, підлабузництво і т.д. Усе це повільно, проте впевнено спричиняє ситуацію, коли компанія (бізнес, відділ, філія), починають направляти зусилля на боротьбу усередині себе та втрачають позиції на ринку.

Стахановізм

«Стахановізм» — ( на честь А. Стаханова) — хвороба, при якій керівник навантажує себе величезною кількістю нових обов'язків: усе, що вважає важливим, він замикає на собі. Його девіз — «Тягни на собі все, поки не здохнеш».

З однієї сторони такий керівник любить своїх підлеглих, та й вони почувають себе захищеними. З іншої сторони він вважає їх недостатньо кваліфікованими, здатними, працьовитими, наполегливими, для того, щоб виконати роботу. Таким чином, ситуація розвивається погано як для бізнесу так і для самих підлеглих.

По-перше, підлеглі не розвиваються, втрачають ініціативність, іноді віру в себе, частіше відчувають страх перед виконанням нових завдань і, в підсумку, стають тягарем для бізнесу, не створюючи необхідної додаткової вартості.

По-друге, керівник (у загальному-то розумник, здатний, навіть талановитий) навантажує себе величезною кількістю завдань і починає втрачати в стратегічних питаннях, тому що увесь час вимушений закривати діри в тактиці.

І, по-третє, бізнес, втрачаючи такого співробітника (причини можуть бути різними: від вигоряння самого керівника до переманювання конкурентами), одержує напрямок у стані агонії та повної деморалізації.

Найчастіше такі керівники виростають з дуже сумлінних і успішних рядових співробітників з високим ступенем відповідальності та комплексами відмінника. Найскладніше в даній ситуації — це те, що саме такі керівники не готові внутрішньо зізнатися в тому, що їх шлях керівництва помилковий.

Крім того, така поведінка керівника дезорієнтує підлеглих. Якщо директор увесь час витрачає на дріб'язки, то коли йому займатися стратегічним плануванням? Виходить, поки керівник тягне все на себе, працівники сумніваються в успішності компанії. Недостатньо вірячи в керівника, вони будуть у компанії до моменту, доки їх фінансові очікування будуть збігатися з фінансовими можливостями компанії.

Хронічний волюнтаризм

«Хронічний волюнтаризм» — хвороба, що характеризується волюнтаристичним спілкуванням з підлеглими: наказ, беззаперечний і безапеляційний.

Ця менеджерська хвороба одержала найбільше поширення серед виробничих компаній.

У принципі, директивний стиль у дуже багатьох ситуаціях є найбільш ефективним. Але ось у чому проблема: керівник, який звик до такого стилю, демонструє його у всіх ситуаціях. Це діє, поки керівник — старший майстер на виробничій ділянці або коли він майстер зміни. А коли він начальник виробництва? У цьому випадку хвороба провокує наступну. Справа в тому, що при директивному стилі серед підлеглих виживають тільки виконавці. І кожен наступний рівень керування представляє із себе керівника слабкіше. Якщо ми на виробництві бачимо 3-4 рівня керування, то кожен наступний — буде слабкішим за попередній. Крім того, ця хвороба — дуже заразна, кожен молодий керівник, бачачи стиль начальника, переймає його та вважає єдино правильним, тому що нічого іншого не бачив.

І коли мова йде про те, щоб знайти нового керівника на виробництво, замінити пенсіонера-керівника, підростити кадровий резерв, компанія усвідомлює свою безпорадність і вимушена шукати когось на стороні.

Короткозорість директорська

«Короткозорість директорська» — захворювання, при якому керівники схильні до застосування подвійних стандартів. З одного боку, керівник віддає накази без пояснень, дотримується жорсткого контролю дисципліни підлеглих, а з іншого сторони — сам може спізнитися, у робочий час сидіти в соціальних мережах, спілкуватися з друзями. І найголовніше: він твердо переконаний, що його менеджерські функції полягають винятково в контролі роботи «череди».

Майбутнє в компаній, які допускають таку хворобу у своїй організації, дуже жалюгідне: гарні співробітники розбігаються, погані терплять, мучаться й… стають збитковими для бізнесу. Та й такий керівник довго в компанії не затримається, правда після нього в компанії залишається лише попелище.

Менеджерські хвороби — штука хоч і неприємна, але не смертельна. Як і в медицині на першому етапі потрібно зробити діагностику — якщо в компанії є проблеми, значить не виключено, що справа в менеджерській хворобі.

Головне усвідомити проблему, тоді будь-яку ситуацію легко виправити.

За матеріалами http://www.cgroup.com.ua/